МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Державна освітня установа
вищої професійної освіти
«ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ»
ІНСТИТУТ СОЦІОЛОГІЇ ТА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
ПО УЧЕБЕНОЙ ДИСЦИПЛІНИ «Конфліктологія»
на тему
«Роль керівника організації в управлінні конфліктами і стресами. Керівник як суб'єкт конфлікту »
Виконала студентка
Очної форми навчання
спеціальності «Управління персоналом»
3 курсу 1 групи
Овчинникова Т.А.
Керівник проекту:
Москва 2008

Зміст

Введення. 3
Теоретична частина. 4
Роль керівника організації в управлінні конфліктами. 4
Керівник - посередник у конфлікті. 6
Керівник - суб'єкт конфлікту. 8
Аналітична частина. 12
Опис конфлікту. 12
Бланк аналізу конфлікту. 13
Карта конфлікту. 21
Проектна частина. 23
Проектні пропозиції щодо Олександри Дмитрівни Кузьміної. 23
Проектні пропозиції щодо начальника відділу і співробітників. 30
Висновок. 35
Література. 36

Введення

У даній роботі описана конфліктна ситуація між начальником і підлеглим невеликого підрозділу великої організації, якому я сама була свідком, і який до цих пір має місце. Тому розробка саме даної проблеми роблять її особливо цікавою і важливою для мене. Описуваний конфлікт зачіпає проблеми загальнолюдських відносин, проблеми організації роботи співробітників і самоорганізації керівника.
Метою проекту є розбір конфлікту у філії Фонду соціального страхування, вироблення конкретних пропозицій з врегулювання, пошук оптимальних способів поведінки в конфліктній ситуації всіх її учасників з приведенням теоретичних матеріалів по вибраній темі, розробка рекомендацій, що забезпечують ефективну участь керівника організації в управлінні конфліктами і стресами, опис методів запобігання конфліктних ситуацій.

Теоретична частина

Роль керівника організації в управлінні конфліктами

Існує думка, що конфлікти рухають прогресом. Безумовно, розбіжності підтримують співробітників в тонусі, не дають їм розслаблятися, оживляють трудовий процес. Однак слід пам'ятати, що в процесі конфліктів витрачається здоров'я, втрачається час на взаємні докори та звинувачення. У руйнівному конфлікті люди застряють на комунальних чварах, обговоренні особистих недоліків один одного, при цьому не захоплюють у полі своєї взаємодії, власне, ті проблеми, які і викликали дане напругу. Конфлікт протікає гаряче, інтенсивно і стрімко. Виникають численні спотворення смислів і проекції. Конфліктуючі сторони прагнуть захиститися за допомогою різних силових методів, всіляко принижуючи і ображаючи один одного. Вони вибудовують комунікативні бар'єри, влаштовують своєрідні "засідки", поспішають нападати першими. Такий конфлікт - це жорстока "війна", в якій є переможці і переможені, "поранені" (отримали психологічну травму) і "убиті" (відмовилися від активної позиції, зломлені і пригнічені).
Руйнівний конфлікт, безумовно, шкідливий, оскільки він не сприяє успішному пошуку способів вирішення проблеми і в той же час видозмінює відносини між людьми - від неприйняття один одного до повного розриву. По суті, такий конфлікт - безглуздий, тому що проблема залишається невирішеною, а відносини можуть бути зіпсовані надовго.
У залагодження конфліктів, при управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях виняткова, по суті вирішальна роль належить керівникові. Це обумовлено тим, що керівник будь-якого рангу і рівня - будь то організація або її підрозділ - особа, вже в силу свого службового становища зацікавлена як в підтримці конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в попередженні, якнайшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, які завдають своїми негативними наслідками збиток спільній роботі.
Потрібно мати на увазі, що керівник в умовах конфлікту може надати в декількох положеннях: безпосереднього учасника, можливо навіть причини конфлікту, посередника у примиренні сторін, або не втручаючись у сам конфлікт, усунути його з висоти свого становища адміністративними методами.
Існує безліч способів "погашення" конфліктних ситуацій, і серед них - ліквідація конфлікту за допомогою адміністративних методів впливу. Давайте подивимося, яким чином керівник здатний створити в колективі психологічний клімат, стабілізуючий міжособистісні відносини.
Роз'яснення вимог. Адміністрація підприємства прагне якомога чіткіше сформулювати умови виконання завдання: що конкретно необхідно зробити і хто персонально є відповідальним за роботу. Такий спосіб регуляції конфліктів ефективний в тих випадках, коли підлеглі мають досвід, компетентність та дисциплінованістю. Якщо ж співробітники не володіють необхідним рівнем професіоналізму, даний спосіб регуляції конфлікту може не мати результату.
Формулювання завдання. Серед підлеглих - люди різного складу характеру, неоднакового рівня знань і досвіду, що мають різне ставлення до роботи і самому керівнику. При видачі виробничого завдання необхідно враховувати ці моменти.
"Прошу Вас". Керівник формулює завдання у вигляді прохання і побажання, грунтуючись на об'єктивній необхідності його виконання. Передбачається, що підлеглий є старанним, обов'язковим і любить свою справу. Дана форма видачі завдання прийнятна у взаємодії з висококласними фахівцями, сумлінно відносяться до своєї роботи.
"Я б радив вчинити таким чином". Тут застосовується м'яка форма особистого впливу на підлеглого. Така форма видачі завдання може бути ефективною тільки у досвідченого керівника, що має в колективі незаперечний авторитет. Передбачається обов'язковий контроль за виконанням завдання. У такій формі слід взаємодіяти з виконавчими підлеглими, мають недолік досвіду і професійних знань, наприклад з молодими фахівцями або співробітниками, з тих чи інших причин мають тривалу перерву в роботі.
"Вам доручається виконати". Завдання формулюється з достатньою часткою особистого впливу керівника. У такій формі слід видавати завдання в ситуації високої відповідальності, при обмеженнях за часом виконання завдання.
"Я наказую Вам". Керівник застосовує свій адміністративний вплив і тиск. Передбачається ретельний контроль. Така форма видачі завдання ефективна для необов'язкових працівників, не схильних до дотримання суворої дисципліни.
"Я категорично наказую Вам виконати дане завдання. У разі невиконання відносно Вас будуть вжиті наступні заходи: ...". Дана форма більш ефективна для порушників трудової дисципліни. Передбачає жорсткий регулярний контроль.
Система покарання і винагороди. У сфері ділових взаємодій ефективні розпорядження і накази керівника про позбавлення премії винного працівника. А в якості винагороди за успішну роботу - подяку, різні способи матеріального заохочення, підвищення по службі.
Керівник повинен стежити за тим, щоб співробітник отримував адекватну оцінку своєї праці: заохочення і похвалу за успіхи чи конструктивну критику за помилки і промахи.
Формула негативної оцінки. З тим щоб негативна оцінка дій підлеглого була ефективною, висловлювання керівника повинні містити чотири основні моменти:
- Фіксація загальної позитивної оцінки співробітника як працівника і людини (наприклад, можна сказати: "Я завжди Вас поважав за ретельність і надійність у роботі");
- Формулювання критичної оцінки (пропозиція може виглядати наступним чином: "Але сьогодні, прочитавши Ваш звіт, я бачу, що Ви помилилися ...");
- Визнання того, що співробітник є хорошим професіоналом, не дивлячись на те, що він допустив помилку (наприклад, може бути така фраза: "Всі помиляються. Ваші високі ділові якості для мене поза всякими сумнівами");
- Вибудовування позитивної перспективи на майбутнє (можна сказати: "Я впевнений, що завтра Ви зможете все виправити і надалі таких помилок не допускати").
Ієрархія підпорядкування
Регулювання конфлікту в ділових взаєминах може бути ефективним при використанні реальної влади, відповідної належного статусу керівника. Підлеглі повинні чітко знати, чиє розпорядження вони виконували і кому повинні персонально звітувати.
Примус належить до владних заходів управління і ефективно в тих випадках, якщо керівник управляє співробітниками, які мають невисокий рівень кваліфікації і порушують дисципліну праці.
Підлеглі по-різному реагують на владу і примус. Виділяється три основних типи підпорядкування.
Підпорядкування при внутрішньому протесті. Працівник налаштований проти розпоряджень керівника. Підпорядкування як таке йому неприємне і викликає у нього внутрішній протест і роздратування.
До підлеглих подібного типу керівникові необхідно пред'являти вимоги, не підкреслюючи свого вищого положення. Ділове взаємодію з такими підлеглими слід будувати на партнерській основі. При формулюванні завдання бажано вибрати тон ради або пропозиції, оскільки жорсткий наказ або примушення викликають у такому випадку образу і прагнення до протесту.
Підпорядкування без самостійності ("Нехай думає начальство"). З метою розвитку у такого працівника особистої ініціативи бажано формулювати для нього завдання у вигляді проблеми і не пропонувати її готового рішення. Якщо керівник знає, що співробітнику необхідна допомога, можна запропонувати йому кілька варіантів рішення, щоб дати підлеглому можливість вибрати з них найбільш оптимальний.
Усвідомлення об'єктивної необхідності підпорядкування. Працівник цього типу - найбільш цінний і надійний. Почуття підпорядкування не викликає у нього хворобливих реакцій, а розглядається як необхідна умова у взаємодіях з керівником. Зазвичай у подібних людей високо розвинене почуття власної гідності, для підкріплення якого вони, як правило, прагнуть до високого професіоналізму. Такі підлеглі легко виконують дисциплінарні вимоги. При прагненні до підпорядкування можуть також проявляти відповідальність і ініціативу в роботі.

Керівник - посередник у конфлікті

Перед сучасним керівником стоїть завдання скласти алгоритм розв'язання конфліктної ситуації, так щоб жодна із сторін суттєво не постраждала. Для цього необхідно знайти і проаналізувати справжню причину виникнення розбіжностей, що допоможе виявити приховані інтереси кожної зі сторін. Інтерес - ось ключ до розгадки конфліктної ситуації!
Якщо справа зайшла занадто далеко і нормальне спілкування неможливо, запропонуйте кожній стороні викласти свої доводи письмово. Користуючись правом керівника, переговоріть з кожним опонентом окремо. Ні в якому разі не можна «заморожувати» конфлікт або, навпаки, розпалювати його. Не варто карати одну зі сторін, навіть якщо ваше рішення видається вам правильним і єдино прийнятним. Це лише погіршить ситуацію і не вирішить конфлікт.
Причина протистояння може бути як об'єктивною, так і суб'єктивною. Об'єктивна зазвичай пов'язані з виробничими питаннями, а суб'єктивна - з конкретними особистостями. Як відомо, у колективі підбираються люди не завжди психологічно сумісні, але їм доводиться працювати разом, пристосовуючись одне до одного. Суб'єктивна причина часто може породити об'єктивну, і навпаки. Будьте справедливі і неупереджені до ініціатора конфлікту, контролюйте виникли у вас емоції.
Діяти необхідно, виходячи з причини розбіжностей, але без залучення нових учасників, як це зазвичай буває. Конфліктуючим сторонам найкраще запропонувати після обміну думками самим знайти компромісне рішення. Начальнику слід заохочувати і всіляко підштовхувати ворогуючих до примирення.
У деяких випадках керівнику корисно попросити поради і допомоги у ворогуючих і таким чином зняти виниклу напругу, яка з'являється крім усього іншого і від нерозуміння важливості завдань і виконуваних функцій. Причиною нерідко стає елементарне незнання ситуації, чутки, інтриги. Подібна нестиковка і породжує непорозуміння між торговим сектором та адміністрацією, підприємством і управлінням, постачальником і виробництвом - список можна продовжувати до нескінченності. Керівнику потрібно пам'ятати, що конфліктна ситуація носить перш за все психологічний характер і тільки потім історичний, правовий або який-небудь ще.
Теоретично існує кілька ліній поведінки для виходу з конфлікту. Якщо одна сторона непохитна і налаштована тільки на перемогу, а інша не хоче поступатися, то тут слід говорити про суперництво. Мудрий компроміс, як правило, виникає при відносному рівність сторін. При явному переважанні під час обговорення конфліктної ситуації більш слабка сторона починає пристосовуватися: спочатку погоджується, потім здається і врешті-решт потурає і починає лестити сильнішою, переможниці. А буває і так: одна сторона вважає, що конфлікт не вартий і виїденого яйця або вирішувати його в даний момент невигідно, а тому намагається всіляко уникнути якого б то не було обговорення.
Співробітництво - найбільш ефективний і надійний спосіб виходу з конфліктної ситуації. На першому місці виявляються відносини між ворогуючими таборами, які важливо зберегти для подальшої роботи.
Бути третейським суддею в конфлікті - роль невдячна. Вищий пілотаж керівництва - зуміти «розрулювати» ситуацію так, щоб залишити обидві сторони у виграші. Якщо симпатизувати одним, то інші можуть відчути себе ущемленими, затаїти образу і почати ворогувати з новою силою. А це аж ніяк не входить у плани керівника з врегулювання конфлікту. Відкинувши емоції, потрібно розглянути декілька варіантів вирішення і знайти з них кращий. Керівнику необхідно мати на увазі, що результат вирішення конфлікту безпосередньо залежить від його дій.
У деяких випадках буває достатньо у процесі обговорення змінити позиції, які відстоюють сторони. Нерідко конфлікт може потухнути сам собою, якщо переорієнтувати опонентів, виключити мотив або причину суперечностей. Так, в одній компанії менеджери торгового сектора та співробітники навчального центру тривалий час сперечалися з-за кімнати для переговорів. У результаті приміщення переобладнали для нового відділу, і конфлікт було вичерпано.
Один конфлікт може спровокувати виникнення іншого або спалахнути з подвоєною силою. Цього допускати в жодному разі не можна. Керівник зобов'язаний передбачати наслідки виходу з конфліктної ситуації, визначити критерії її дозволу. Ось чому обговорення має бути продуктивним, правильно висунуті альтернативи (без істотного ущемлення інтересів тієї чи іншої сторони), підібрані дієві аргументи для взаємовигідного компромісу. Після того як він буде знайдений, керівник повинен простежити за виконанням даних обіцянок і проаналізувати результати, щоб уникнути повторення помилок. Не слід забувати і нормалізації відносин після конфлікту, усунення дискомфорту і мінімалізації втрат.
Але може виявитися так, що керівник сам став палієм конфлікту. Як бути тоді?

Керівник - суб'єкт конфлікту

Чим менш організація впорядкована з управлінської точки зору, тим частіше її «іскрить». Причина цього проста - всім гравцям важко грати в гру, в якій немає правил або вони довільно змінюються по ходу справи. Конфлікти провокуються елементарними управлінськими прорахунками: дорученнями, даними «на бігу», пересічними зонами відповідальності співробітників, подвійними стандартами у ставленні до них. Але практично завжди в очах самих учасників конфлікту він неминуче набуває особисту забарвлення. Наприклад, якщо на якомусь етапі начальник або підпорядкований характеризується як нехороша людина, «редиска», то, швидше за все, це означає, що був управлінський збій, але сприймається він в особистому плані. При цьому найчастіше такі емоції взаємні, навіть якщо однією із сторін здається протилежне.
Таким чином, відповідальність за що виник конфлікт несе, перш за все, керівник і його пряме завдання - розгледіти в особистому конфлікті поганий бізнес-процес.

Типові конфлікти між керівником і підлеглим.
Втрата мотивації працівника. Основною темою, яка супроводжує конфлікти між підлеглим і керівником є зниження мотивації працівника. Зовні це виражається в небажанні працівника в строк і з потрібною якістю виконувати завдання, в підвищеній готовності поміняти місце роботи. За втратою мотивації часто стоять наступні фактори:
Недостатнє та / або непередбачувана матеріальну винагороду. Мабуть, це найпоширеніша причина конфліктів між керівниками і підлеглими. Співробітник вважає, що його кваліфікація зросла, його внесок у загальну справу значний і він гідний більшої зарплати. Керівник так не вважає. Мабуть, єдиним «технічним» способом знайти консенсус в цьому питанні є введення системи KPI - ключових показників ефективності та регулярної, зрозумілою для обох сторін, процедури оцінки або атестації персоналу. Підвищення зарплати можливо тільки при досягненні необхідних показників. Всі інші способи індивідуальні і викликають запитання.
Співробітникам можна порекомендувати укладати письмові угоди з керівниками, в яких би чітко обмовлялася матеріальна компенсація. Дивно, наскільки широко ігнорується це просте правило. Часто, завдяки помилково сприйнятим довірі. Хочеться вимовити гасло: «Співробітники! Папери зміцнюють довіру! »Якщо вам не платять чесно зароблених грошей, але у вас в руках документ, в якому зафіксовано ваше право на них, вам набагато простіше відстоювати свої інтереси перед керівником.
Керівникам можна порекомендувати дотримуватися угоди зі своїми співробітниками - ніщо не демотивує співробітників більше, як необов'язковість у цьому питанні. Деякі керівники впевнені, що затримка зарплати, наприклад, на місяць дозволяє тісніше прив'язати співробітника (не піде, не отримавши грошей). Співробітник дійсно не піде, але працювати як слід вже не стане.
Система оплати повинна бути влаштована таким чином, щоб співробітник міг розрахувати свою зарплату самостійно - у всіх є сімейні плани, і їх невиконання нерідко перетворює приватне життя співробітника в пекло.
Загальне правило тут таке: потрібно встановити правила з обох сторін і грати за правилами. При виникненні проблем апелювати до правил, а не до особистостей.
Тільки матеріальне стимулювання. Стало вже загальним місцем повторювати, що гроші у вигляді зарплати - не головний мотивуючий фактор для співробітників. Держава давно знає про це і використовує переважно нематеріальні механізми мотивації своїх службовців, які працюють на найбільш небезпечних ділянках, що вимагають самопожертви (наприклад, силовиків): звання, медалі та ордени. Тим не менше, керівники бізнес-структур продовжують у масі своїй ігнорувати незарплатние способи мотивації - різні форми публічного заохочення, направлення на навчання, соціальний пакет і т.п.
Завдання керівників - активно користуватися незарплатнимі механізмами (до речі, це вигідніше, ніж підвищувати зарплату). Якщо ви керівник - зводите своїх співробітників в боулінг - вони досить довго не зможуть називати вас жорстоким експлуататором. Якщо ви підлеглий - домовтеся з колегами і по черзі «між іншим» нагадайте керівнику про це в коректній формі.
Погані умови праці. Працівники часто скаржаться на погані умови праці. Погано, що скарги ці найчастіше носять усний характер і спрямовані на колег по роботі. Якщо вас, як працівника, не задовольняють умови праці, складіть документ з датою та підписом (бажано зібрати підписи колег) і направте безпосередньому керівникові. Немає результату - керівнику компанії або чолі організації. Чого робити не потрібно - лаятися на цю тему з керівником і, особливо, з колегами.
Подвійні стандарти. Однакове ставлення до своїх співробітників - це відповідальність керівника. Різні правила для різних співробітників одного рівня - потужний конфліктогенний чинник. Звичайно, формальна і неформальна структури організації ніколи не співпадають на 100%, існують неформальні лідери. Тим не менш, керівникам потрібно всіляко уникатиме демонстрації того, що у них є улюбленці. Це знижує продуктивність праці інших співробітників. В організації повинно переважати коректне, ділове ставлення.
Невизнання авторитету керівника. Одним людям більше, іншим у меншій мірі, але агресивність, готовність до конфлікту властива всім. Підлеглий повинен розуміти, що начальник у принципі, як правило, більше готовий до конфлікту - це якість була важливим доданком в його кар'єрі. При прямій конфронтації начальник, швидше за все, піде далі, ніж підлеглий і умовно «виграє». Тому перспективних сценаріїв для підлеглого, по суті, два: або знайти з начальником спільну мову, часто за рахунок своїх інтересів; або, за впевненості, що є реальний шанс зайняти керівну посаду, йти на загострення більш глибоке, ніж може собі дозволити керівник. Наприклад, щоб «вибити» недбайливого начальника з організації і зайняти його місце. Але тут потрібно тверезо оцінювати свої сили і ситуацію. Інші сценарії свідомо програшні і створюють нестійкість для підлеглого - спроба зберігати уявну незалежність в організації, мати «свою особливу думку» з усіх питань, виступати проти керівника, не залишаючи колектив. З таким співробітником керівник змушений боротися тим чи іншим способом.
Неправильне покарання. Існує просте управлінське правило: хвалити співробітників потрібно публічно, а лаяти - наодинці. Це і зрозуміло: метою керівника є управління, а не ураженої гордості співробітника. Тим не менш, багато керівників цього не розуміють. І отримують конфлікти «на рівному місці».
Погане управління. «Ви мені цього не говорили!» Дуже часто керівники приділяють недостатню увагу якості своїх вказівок, способу передачі інформації. Не можна віддавати вказівки «на бігу», в коридорі. Цьому потрібно приділяти час. В армії прийнято повторювати усні накази - це хороший спосіб перевірити, що керівник зрозумілий правильно. Оптимально віддавати вказівки в письмовому вигляді і відстежувати їх виконання по датах - це дисциплінує організацію і знімає основну частину конфліктів, породжуваних плутаниною.
Порушення службової етики. До порушень службової етики відносяться такі негативні властивості як грубість, зарозумілість, неповагу, що висловлюється людям; невиконання обіцянок і будь-який обман, зловживання своїм становищем, приховування інформації, нетерпимість до думки інших. Ці якості переважно притаманні людям з деформованою волею, погано вихованим, не володіють навичкам елементарної культури спілкування, схильним до приниженню гідності підлеглих, до неприйняття критики на свою адресу.

Аналітична частина

Опис конфлікту

Конфлікт стався між співробітниками відділу по забезпеченню інвалідів по зору технічними засобами реабілітації та директором філії. Відділ був утворений кілька місяців до описуваних подій, працівники були набрані з інших підрозділів і ніколи раніше не стикалися з подібними завданнями, але можна говорити про те, що з роботою справлялися добре і начальство не підводили. Відносини у відділі між начальником відділу Ногіна Михайлом Валерійовичем і двома його співробітницею були повністю дружелюбні, мабуть, навіть приятельські (незважаючи на те, що раніше колеги безпосередньо один з одним не працювали) завдяки легкості характерів, невеликої різниці в соціальному та фінансовому становищі і розподілі загальної роботи. Співробітники нарівні з Ногіна контактували з вищим керівництвом.
Директор філії Олександра Дмитрівна Кузьміна активно брала участь в роботі тільки сформованого відділу, і оскільки справу було новим, начальник відділу і співробітники з вдячністю приймала допомогу і поради керівника. Однак не можна було сказати, що відносини складалися найкращим чином. Директор була жінкою запальною, непримиренної у спорах, категоричній в судженнях, фамильярной по відношенню до підлеглих, абсолютно не виносила критики і не вважала за потрібне виносити якісь питання на загальне обговорення, вважаючи за краще вирішувати все самій, а до підлеглих доводити тільки остаточні директиви. Не було ніяких сумнівів, що її діями керувало бажання найкращим чином вирішити виниклі проблеми, тому як вона звалювати на себе велику частину роботи, але думку підлеглих з цього приводу до уваги не приймалося. Це було передоднем конфлікту.
По закінченні якогось часу з моменту утворення відділу співробітники остаточно освоїлися з покладеними на них обов'язками, вникли в суть виконуваних функцій і вже не потребували настільки пильної уваги до їхньої роботи з боку керівництва, з яким обговорювалися тільки унікальні, дуже складні проблеми і представлялися звіти про виконану роботу. Кузьміна в силу своєї зайнятості не могла знати про всі тонкощі функціонування відділу, методи виконання робіт і бути в курсі всіх проблем. Одного разу нею була помічена помилка нової співробітниці з даного відділу, дуже серйозна, про яку начальник відділу Ногін Михайло Валерійович, звичайно, знав і тримав ситуацію під контролем, але вирішив не доводити до відома начальства.
З цього випадку відносини різко змінилися. Всі свої сили Олександра Дмитрівна кинула на контроль за відділом. Вона активно втручалася в роботу, нерідко віддаючи розпорядження в обхід Ногіна і деколи повністю суперечать його вказівкам, що ставило його в украй незручне становище перед полагодженим і колегами по філії. Почастішали випадки виклику Михайла Валерійовича «на килим».
Відвідання кабінету, в якому знаходився відділ, стали практично ритуалом. Не володіючи потрібними навичками спілкування з клієнтами, вона починала розмову з прийшли людьми, з якими працювали в даний момент співробітники, що викликало, по-перше, невдоволення працівників з-за зриву роботи, але й часом призводило до досить серйозних скандалів з відвідувачами, оскільки , як я вже згадувала, людина вона нестриманий, часом грубий і фамільярний, абсолютно не слухає співрозмовника.
Доходило часом до абсурдного, що за відсутності будь-яких директор, перебирала документи на столах, частина брала до себе в кабінет, частина перекладала з місця на місце, не вважаючи за потрібне про це попередити працівників, в результаті чого ті з ніг збивалися, намагаючись знайти паперу. Відривала від процесу або раптом сама кидалася «допомагати», чим тільки сильніше заплутувала оточуючих і остаточно зупиняла роботу. Звернення ж до неї з роз'ясненнями з будь-яким питанням перетворилося в суще тортури. Замість конструктивної бесіди мали місце тільки постійні відчитування за недбальство і невміння працювати, мовляв, «як ви могли до мене з такими дрібницями звернутися, самі повинні знати», і в той же час вимагала доповідати їй про всі складнощі у відділі. Причому часто распеканіе проводилося у присутності співробітників інших відділів і в абсолютно невідповідною формі.
Щоб якось відстояти своє право на свободу і самостійність дій, вони і Ногін намагалися звернути увагу Кузьміної на те, що працювати вони все-таки вміють, і настільки сильне увагу зайве, але ніщо не спрацювала.
Звичайно, подібні дії директора не могли не мати негативних наслідків. Співробітники працювали в стані постійної напруги як «під ковпаком у Мюллера», відчуваючи безперервний стрес і фрустрацію від нестачі інформації і суперечливості Доводимо зверху вказівок.
У підсумку вони постаралися скоротити до мінімуму всі контакти з директором, приховуючи стан справ, і навіть документи на підпис стали носити до її заступникові, а не до неї. Різко погіршилися відносини між Олександрою Дмитрівною і Ногіна, аж до його рішення звільнитися. Не кращими вони були у співробітників з нею, накопичувалася образа і почуття несправедливості. Атмосфера була дуже напруженою, у людей просто опускалися руки, колектив став працювати помітно гірше, що, звичайно, не додало їм довіри з боку директора.
Конфлікт триває до цих пір і співробітники не бачать шляхів виходу з нього.

Бланк аналізу конфлікту
1. Рік початку конфлікту ______2008___________________
2. Місяць початку конфлікту ___март____________________
3. Установа (організація), в якій стався конфлікт _філіал ГУ МРО ФСС РФ _
4. Коротко опишіть характер і особливості діяльності цього колективу (місце, місто, регіон) __обеспеченіе інвалідів по зору технічними засобами реабілітації та протезноортопедіческімі ізделіямі_
5. На основі чиїй інформації аналізується конфлікт?
o основного учасника конфлікту (консультанта відділу)
o другорядного учасника конфлікту
o свідка, не брав участі в конфлікті
o іншого джерела інформації (якого саме?)
6. Знаходилися опоненти у відносинах підлеглості?
o конфлікт між підлеглим і його безпосереднім начальником
o конфлікт між підлеглим і його прямим начальником
o конфлікт між керівниками, які розташовані в інших відносинах підлеглості (яких саме?)
o конфлікт між керівниками, що не перебувають у відносинах підлеглості.
7. Характер міжособистісних відносин учасників конфлікту до його початку:
o хороші
o скоріше гарні, ніж нейтральні
o нейтральні
o скоріше погані, ніж нейтральні
o погані
o погано знали один одного.
8. Тип конфлікту і його коротке обгрунтування:
o новатор-консерватор
o боротьба за якість діяльності
o боротьба проти приниження особистої честі і гідності
o боротьба за певну роль в трудовому колективі, влада і вплив
o боротьба з несправедливим отриманням і розподілом матеріальних благ
o боротьба підлеглих за право незалежних начальників рішень і дій, за право самому приймати рішення
o боротьба за справедливу оцінку результатів діяльності
o боротьба за висунення на вищу посаду переклад на краще місце роботи
o інший тип конфлікту (дайте характеристику) ______
9. Коротко опишіть суть конфлікту і основні моменти в його виникненні, розвитку та вирішенні, динаміку, вплив на опонентів, колективів, результати дозволу (користуйтеся ключовими словами п. 8) _______________________________________
10. Хто був ініціатором конфлікту? ___діректор філії Олександра Дмітріевна__
11. Чиї і які дії призвели до початку конфлікту? _Неадекватная Реакція у вигляді третирування на помилки сотрудніков_
12. Характеристика першого (начальника) опонента:
o посада __діректор__________________________
o вік __________60____________________________________
o протягом якого часу перебуває в даній конкретній посаді ___15_____
o час перебування в подібній посаді взагалі (приблизна дата вступу на посаду - рік, місяць) ____________?_______________
o професійна підготовка. Оцініть в балах від +5 до -5
+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5, де
+5 - В професійному відношенні підготовлений відмінно
0 - у професійному відношенні підготовлений середньо
-5 - В професійному відношенні підготовлений незадовільно
· Моральні якості
+5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5, де
+5 - Надзвичайно порядна
0 - моральні якості не виражені ні в позитивну, ні в негативну сторону
-5 - У вищій мірі непорядний
· Інші психологічні характеристики _неуравновешенна, груба, безпардонна, самоуверенна_
13. Способи боротьби, дії директора на всіх етапах конфлікту _откритая і непримиренна конфронтація_
14. Які мотиви вступ у конфлікт першого (начальника) опонента? Через що він пішов на конфлікт? _ощущеніе втрати контролю над ситуацією, бажання все робити за своїм бажанням, недовіра до професіоналізму подчіненних_
15. Чи намагався він приховати свої справжні мотиви від оточуючих? __нет__
16. Яке уявлення про причини конфлікту він намагався створити в оточуючих? _не виносив конфлікт на суд окружающіх__
17. Опишіть характерні емоційні реакції першого (начальника) опонента під час конфлікту _вспильчівость, перебивання співрозмовника, спроба звинуватити в неуважності та неповазі до вищестоящого керівництва, бажання «поставити на місце» _
18. Чи змінилося під час конфлікту якість виконання службових обов'язків директором?
· Став працювати помітно гірше, ніж зазвичай
· Став працювати дещо гірше, ніж зазвичай
· Конфлікт практично не вплинув на якість роботи
· Став працювати трохи краще, ніж зазвичай
· Став працювати помітно краще, ніж зазвичай
· Важко відповісти
19. Як змінилася якість виконання службових обов'язків директором у порівнянні з якістю її роботи до конфлікту?
· Став працювати помітно вже, ніж зазвичай
· Став працювати дещо гірше, ніж зазвичай
· Конфлікт практично не вплинув на якість роботи
· Став працювати трохи краще, ніж зазвичай
· Став працювати помітно краще, ніж зазвичай
· Важко відповісти
20. Чи змінилося під час конфлікту настрій директора?
· Настрій був помітно гірше, ніж зазвичай
· Настрій був дещо гірше, ніж зазвичай
· Конфлікт практично не вплинув на його настрій
· Настрій був дещо краще, ніж зазвичай
· Настрій був помітно кращим, ніж зазвичай
· Важко відповісти
21. Як змінився настрій директора після конфлікту в порівнянні з його звичайним негаразди?
· Настрій був помітно гірше, ніж зазвичай
· Настрій був дещо гірше, ніж зазвичай
· Конфлікт практично не вплинув на його настрій
· Настрій був дещо краще, ніж зазвичай
· Настрій був помітно кращим, ніж зазвичай
· Важко відповісти
22. Як вплинув конфлікт на ставлення колективу до першого (начальнику) опоненту, на його положення і авторитет?
· Ставлення до нього помітно покращився
· Ставлення до нього покращилося
· Ставлення до нього фактично не змінилося
· Ставлення до нього погіршився
· Ставлення до нього помітно погіршився
· Важко сказати
23. Яке громадське, службове вплив надано на директора і за що? ___нікакого____
24. Хто і на якому етапі конфлікту підтримав першого (начальника) опонента? ___нікто___
25. Якими діями і як підтримали першого (начальника) опонента?
§ відкрито
§ неофіційно
§ однозначно
§ половинчасто
26. Чому підтримали першого (начальника) опонента? _________
27. Характеристика другого (підлеглого) опонента:
o посада __начальнік отдела__
o вік ___46___
o протягом якого часу перебуває в даній конкретній посаді _с жовтня 2007_
o час перебування в подібній посаді взагалі (приблизна дата вступу на посаду - рік, місяць) __6 лет__
o професійна підготовка. Оцініть в балах від +5 до -5
+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5, де
+5 - В професійному відношенні підготовлений відмінно
0 - у професійному відношенні підготовлений середньо
-5 - В професійному відношенні підготовлений незадовільно
· Моральні якості
+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5, де
+5 - Надзвичайно порядна
0 - моральні якості не виражені ні в позитивну, ні в негативну сторону
-5 - У вищій мірі непорядний
· Інші психологічні характеристики __спокоен, інфантильний, дружелюбен__
28. Способи боротьби, дії другого (підлеглого) опонента на всіх етапах конфлікту _на перший співробітництво, далі відхід від конфлікту і саботаж, _
29. Які мотиви вступ у конфлікт начальника відділу? Через що він пішов не конфлікт? _желая відстояти власні судження, обмежити втручання директора в роботу у відділ, захистити своїх співробітників від нападок діректора_
30. Чи намагався він приховати свої справжні мотиви від оточуючих? _нет_
31. Яке уявлення про причини конфлікту він намагався створити в оточуючих? _істінное_
32. Опишіть характерні емоційні реакції другого (підлеглого) опонента під час конфлікту обурення на дії директора, спроби виправдатися, часом зовнішнє згоду, але внутрішня борьба_
33. Чи змінилося під час конфлікту якість виконання службових обов'язків начальником відділу і підлеглими?
· Став працювати помітно гірше, ніж зазвичай
· Стали працювати дещо гірше, ніж зазвичай
· Конфлікт практично не вплинув на якість роботи
· Став працювати трохи краще, ніж зазвичай
· Став працювати помітно краще, ніж зазвичай
· Важко відповісти
34. Як змінилася якість виконання службових обов'язків начальником відділу та його підлеглими в порівнянні з якістю роботи до конфлікту?
· Став працювати помітно вже, ніж зазвичай
· Стали працювати дещо гірше, ніж зазвичай
· Конфлікт практично не вплинув на якість роботи
· Став працювати трохи краще, ніж зазвичай
· Став працювати помітно краще, ніж зазвичай
· Важко відповісти
35. Чи змінилося під час конфлікту настрій начальником відділу та підлеглих?
· Настрій був помітно гірше, ніж зазвичай
· Настрій був дещо гірше, ніж зазвичай
· Конфлікт практично не вплинув на його настрій
· Настрій був дещо краще, ніж зазвичай
· Настрій був помітно кращим, ніж зазвичай
· Важко відповісти
36. Як змінився настрій начальником відділу і підлеглими після конфлікту в порівнянні з його звичайним негаразди?
· Настрій був помітно гірше, ніж зазвичай
· Настрій був дещо гірше, ніж зазвичай
· Конфлікт практично не вплинув на його настрій
· Настрій був дещо краще, ніж зазвичай
· Настрій був помітно кращим, ніж зазвичай
· Важко відповісти
37. Як вплинув конфлікт на ставлення колективу начальнику відділу і підлеглим на їх положення і авторитет?
· Ставлення помітно покращився
· Ставлення покращилося
· Відношення фактично не змінилося
· Ставлення погіршився
· Ставлення помітно погіршився
· Важко сказати
38. Яке громадське, службове вплив надано на начальника відділу та підлеглих і за що? __окружающіе просили начальника відділу та підлеглих зі свого боку не загострювати конфлікт і шукати шляхи до пріміренію_
39. Хто і на якому етапі конфлікту підтримав начальника відділу та підлеглих? __на початковому етапі колишні коллегі__
40. Якими діями і як підтримали начальника відділу та підлеглих?
§ відкрито
§ неофіційно
§ однозначно
§ половинчасто
41. Чому підтримали другого (підлеглого) опонента? _із почуття солідарності, поваги до них і розуміння складності спілкування з діректором_
42. Тривалість конфлікту (днів, місяців, років) ___1, 5 месяца__
43. Хто розбирався в конфлікті за дорученням вищестоящих організацій (керівників)? __нікто__
44. Опишіть, яким чином особи, хто розбирався в конфлікті намагалися вплинути на його хороші результати? ________________________
45. Як вплинуло втручання вищих інстанцій на хід і результати конфлікту?
· Зробило помітний позитивний вплив
· Зробив позитивний вплив
· Фактично не вплинуло
· Зробило негативний вплив
· Справило значний негативний вплив
· Важко сказати
46. В якій мірі дозволено протиріччя між опонентами, що призвело до конфлікту?
· Повністю дозволено
· Частково дозволено
· Фактично не вплинуло
· Зробило негативний вплив
· Справило значний негативний вплив
· Важко сказати
47. Хто отримав перемогу в конфлікті? Оцініть результати кількісно (для оцінки використовуйте один із наступних чисел):
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%, де
100% - повністю переміг перший опонент
50% - ніхто не отримав перемогу
0 - повністю переміг другий опонент
48. Обгрунтуйте оцінку _діректор не домоглася повного контролю за відділом, а тільки протидії, робота у відділі погіршилася, начальник подавати заяву про звільнення, начальник відділу не може відстояти незавісімость_
49. Як змінилися взаємовідносини опонентів у порівнянні з їх взаємовідносинами до нього?
· Відносини стали помітно краще
· Відносини стали дещо краще
· Відносини фактично не змінилися
· Відносини стали дещо гірше
· Відносини стали помітно гірше
· Важко сказати
50. Як змінилися взаємовідносини опонентів після конфлікту в порівнянні з їх взаємовідносинами під час конфлікту?
· Відносини стали помітно краще
· Відносини стали дещо краще
· Відносини фактично не змінилися
· Відносини стали дещо гірше
· Відносини стали помітно гірше
· Важко сказати
51. Як змінилася якість спільної діяльності членів колективу під час конфлікту в порівнянні з якістю роботи до конфлікту?
· Колектив став працювати помітно краще
· Колектив став працювати трохи краще
· Конфлікт фактично не вплинула на якість роботи колективу
· Колектив став працювати дещо гірше
· Колектив став працювати помітно гірше
· Важко відповісти
52. Як змінилася якість спільної діяльності членів колективу після конфлікту в порівнянні з якістю роботи до конфлікту?
· Колектив став працювати помітно краще
· Колектив став працювати трохи краще
· Конфлікт фактично не вплинула на якість роботи колективу
· Колектив став працювати дещо гірше
· Колектив став працювати помітно гірше
· Важко відповісти
53. Що конкретно змінилося в діяльності всього колективу в результаті конфлікту? нічого
54. Як конфлікт вплинув на взаємини в колективі?
· Під час конфлікту взаємини в колективі стали помітно краще
· Під час конфлікту взаємини в колективі стали дещо краще
· Під час конфлікту взаємини в колективі фактично не змінилися
· Під час конфлікту взаємини в колективі стали дещо гірше
· Під час конфлікту взаємини в колективі стали помітно гірше
· Важко сказати
55. Як у результаті конфлікту змінилися стосунки в колективі?
· Після конфлікту взаємини в колективі стали помітно краще
· Після конфлікту взаємини в колективі стали дещо краще
· Після конфлікту взаємини в колективі фактично не змінилися
· Після конфлікту взаємини в колективі стали дещо гірше
· Після конфлікту взаємини в колективі стали помітно гірше
· Важко сказати
56. Що конкретно змінилося в діяльності колективу після конфлікту? ___конфлікт ще не закончен_
57. На ваш погляд, чи можна було уникнути конфлікту? Обгрунтуйте свою відповідь __можно__
58. Інша інформація про конфлікт, яка не відображена в попередніх пунктах ______
_____________________________________________________________
59. Дата заповнення бланка __1 травня 2008__
60. Посада заполнявшего бланк _консультант відділу по забезпеченню ТСР і ПОІ_
Проаналізуємо даний конфлікт
Конфлікт безумовно є виробничо-економічним, оскільки має місце в організації та безпосередньо пов'язаний з виконанням службових обов'язків, проте його можна одночасно віднести і до соціально-психологічним, оскільки в його основі лежить глибоке протиріччя характерів і особистостей. Саме через нього конфлікт гострий, тривалий, затяжний
Зіткнення інтересів є між відділом на чолі з начальником з одного боку та директором філії з іншого. Тому конфлікт локальний і міжособистісно-груповий. Конфлікт, мабуть, можна віднести до предметних, оскільки для співробітників цим предметом була свобода дій. При цьому він суб'єктивний, тому що склався як результат дій суб'єкта зіткнення - директора.
Визначимо причини виникнення конфліктної ситуації. Загалом можна говорити, що причиною стали непрофесійність керівника і його емоційна нестійкість. Як приватна причина: порушення службової етики, несправедливість до співробітників, постійний контроль організація роботи без урахування думки співробітників. Конфлікт, як ми могли зрозуміти, негативний і веде до погіршення діяльності організації, деструктивний, оскільки сприяє зростанню напруженості, і руйнівним. Хоч частина дій сторін носить прихований характер, сам конфлікт є відкритим, оскільки мали місце суперечки і з'ясування стосунків. Думаю, що конфлікту можна було б уникнути. Подібні конфлікти, що не несуть ніяких позитивних результатів не повинні відбуватися в організаціях.
Отримати необхідні знання про конфлікт можна було методами спостереження і опитування.
Можна дати однозначну оцінку даного конфлікту, як носія негативних тенденцій і негативних наслідків, таких як створення додаткових перешкод трудової і соціальної активності, придушення ділового настрою, ентузіазму та творчої ініціативи, погіршення морально-психологічної атмосфери, ускладнення процесу відновлення ділових відносин.
Ми могли спостерігати конфлікт у його розвитку, передконфліктна і конфліктну стадії.
Кожна зі сторін мала свій індивідуальний стиль, тобто спосіб здійснення певних інтересів, образ дій по досягненню наміченої мети і разом з тим спосіб спілкування. Використовуючи модель Томаса-Кіллмена, визначимо стилі поведінки учасників. Без всякого сумніву Кузьміна дотримувалася такого стилю поведінки як конфронтація, орієнтованого на те, щоб, діючи активно і самостійно, домагатися здійснення власних інтересів без врахування інтересів інших сторін, а тои на шкоду ім. Працівники ж відділу ТСР пробували кілька стилів: коли співпраця не увінчалося успіхом, вибрали ухилення.
На основі зібраної інформації та аналізу заповнимо карту конфлікту. (Таблиця 1)

Карта конфлікту

Конфлікт між директором філії та відділом ТСР
Таблиця 1

Питання	Відповіді
Хто бере участь	директор філії Олександра Дмитрівна Кузьміна начальник відділу Ногін Михайло Валерійович співробітники відділу
Де відбувається конфлікт	кабінет директора приміщення, в якому працює відділ
Вид конфлікту по сфері прояви за масштабом по тривалості і напруженості по суб'єктах конфліктної взаємодії по предмету конфлікту за джерелами та причин виникнення за комунікативною спрямованості з соціальних наслідків за формами і ступеня зіткнення за способами і масштабами врегулювання	виробничо-економічний / соціально-психологічний локальний гострий, тривалий, затяжний міжособистісно-груповий. предметний суб'єктивний організаційний / емоційний ділової вертикальний негативний деструктивний руйнівний відкритий спровокований недоцільний антагоністичний частково можна вирішити
Об'єкт конфлікту	Відносини між директором та співробітниками відділу
Предмет конфлікту	Ступінь самостійності відділу і результати роботи
Причини конфлікту	особистісні та професійні характеристики директора філії
Методи діагностики конфлікту	спостереження, опитування
Функції конфлікту	трансформація ділових відносин інновація, сприяння творчій ініціативі
Фази і стадії конфлікту	стадії: передконфліктна, конфліктна фази: початок, розвиток, пік, затухання конфлікту
Модель поведінки в конфлікті	деструктивна і конструктивна
Стратегія дозволу в конфлікті	Директор - конфронтація Співробітники відділу - співпраця, ухилення
Технологія управління конфліктом	міжособистісні методи
Стресори	відносини з керівництвом недолік і суперечливість інформації
Методи вирішення конфлікту	міжособистісні
Чим кінчається конфлікт	конфлікт поки не закінчена

Проектна частина

Проектні пропозиції щодо Олександри Дмитрівни Кузьміної

Багато чого в ефективності подолання конфлікту вирішує вибір стилю поведінки.
Кузьміна дотримувалася стилю конфронтація
Даний стиль за своєю спрямованістю орієнтований на те, щоб, діючи активно і самостійно (що видно із сітки), домагатися здійснення власних інтересів без врахування інтересів інших сторін, що безпосередньо беруть участь в конфлікті, а то і на шкоду ім. Застосовує подібний стиль поведінки прагне нав'язати іншим своє рішення проблеми, сподівається тільки на свою силу, не сприймає спільних дій. При цьому проявляються елементи максималізму, вольовий натиск, бажання будь-яким шляхом, включаючи силовий тиск, адміністративні та економічні санкції, залякування, шантаж і т. п., примусити опонента прийняти оспорювану ним точку зору, у що б то не стало узяти верх над ним, здобути перемогу в конфлікті. Як правило, конфронтацію обирають в тих ситуаціях, коли:
· Проблема має життєво важливе значення для учасника конфлікту, який вважає, що він володіє достатньою силою для її швидкого рішення на свою користь;
· Конфліктує сторона займає досить вигідну для себе, по суті - безпрограшну позицію і в своєму розпорядженні можливості використовувати її для досягнення власної мети;
· Суб'єкт конфлікту впевнений, що пропонований ним варіант вирішення проблеми - найкращий у даній ситуації, і наполягає на ухваленні цього рішення, маючи більш високий ранг;
· Учасник конфлікту в даний момент позбавлений вибору і практично не ризикує що-небудь втратити, рішуче діючи на захист своїх інтересів і прирікаючи опонентів на програш.
· Критична ситуація, що вимагає миттєвого реагування;
· Колектив знаходиться в глухому куті, і хтось повинен повести їх за собою;
· Необхідність прийняття непопулярного рішення, і є достатньо повноважень для вибору цього кроку.
Коли ви використовуєте цей підхід, ви можете бути не дуже популярним, але ви завоюєте прихильників, якщо він дасть позитивний результат. Але якщо вашою основною метою є популярність і хороші відносини з усіма, то цей стиль використовувати не слід, він рекомендується скоріше в тих випадках, коли запропоноване вами рішення проблеми має для вас велике значення, коли ви відчуваєте, що для його реалізації вам необхідно діяти швидко , і коли ви вірите в перемогу, тому що маєте для цього достатньою волею і владою.
Конфронтація зовсім не означає, що неодмінно вживається груба сила або робиться ставка лише на владу і високий авторитет того, хто домагається превалювання своєї думки, власних інтересів. Можливо, що наполегливе прагнення виграти протистояння спирається на більш переконливі аргументи, на вміння одного з опонентів майстерно драматизувати свої ідеї, подавати їх у ефектом викладі, в манері помітного виклику.
Не можна, однак, забувати, що будь-який тиск, в якій би «елегантною» Формі воно не відбувалося, може обернутися вибухом неприборканих емоцій, дозволом поважних і довірчих відносин, надмірно негативною реакцією з боку тих, хто виявиться переможеним і не залишить спроб домогтися реваншу. Тому конфронтаційність, бажання вважати себе завжди правим - мало придатний стиль поведінки в більшій частині міжособистісних конфліктів, не кращий варіант збереження здорової морально-психологічної атмосфери в організації, створення умов, що дозволяють співробітником ладнати один з одним.
У чому полягала помилка Олександри Дмитрівни, яка призвела до конфлікту? Неувага до думки співробітників при розробці рішень і доведенні наказів. Більш того, вона виробляла їх часом, не маючи потрібної компетенції і в обхід начальника відділу.
Що робити, якщо підлеглий часом розумніші начальника? Перш за все слід пишатися, що в колективі є такий фахівець, і використовувати його потенціал на всі сто відсотків. Мудрий керівник розуміє, що лаври все одно дістануться йому. Ні в якому разі не можна гасити ініціативу, яка з часом загрожує перерости в конфлікт.
Взагалі слід пам'ятати, що конфлікти між керівником і підлеглим із зрозумілих причин носять не стільки відкритий, скільки прихований характер, і частіше виникають якраз при видачі розпоряджень. Адже саме на цій стадії управлінського спілкування керівник найбільше вторгається в privacy іншої людини, тобто активно примушує до будь-яких дій, які можуть кардинально суперечити його поглядам, переконанням, життєвих цінностей.
Для підвищення ефективності розпоряджень психологи радять дотримуватися декількох простих правил. Вони можуть бути продуктивно використані в управлінській практиці на рівні міжособистісних контактів. По-перше, для підняття іміджу керівника. По-друге, для пом'якшення форми примусу, обійтися без якого, на жаль, не може ні один начальник.
1. Не персоніфікувати. Не варто говорити безапеляційним тоном «Я хочу ...»,« Мені потрібно ...», «Я сказав ...», оскільки у свідомості підлеглого відразу відбувається трансформація« Я хочу ... »у« Ах, бачте, він хоче ...». Керівник мимоволі переводить службове розпорядження у площину міжособистісних відносин. А особисте прохання начальника можна і не виконувати, а якщо виконувати, то чисто формально, де-не-як. Більш переважні наступні варіанти: «Це потрібно для нашої фірми ...»,« Буде краще, якщо Ви ...», «Це необхідно, щоб у нас не сталося ...».
2. Пам'ятайте про інтонаціях! Буває, керівник каже цілком правильні речі, але робить це дуже грубо, агресивно, в образливій для співробітника формі. Сюди відносяться і супроводжуючі наказ образливі жарти на адресу підлеглого, і іронічні зауваження, і саркастичні посмішки, і ввічливо-зневажливий тон розпоряджень, і зневажливі нотки в голосі боса ... На жаль, процес віддачі розпоряджень нерідко використовується як зайвий привід показати свою перевагу. Таким способом деякі керівники намагаються вирішувати за рахунок підлеглих власні психологічні проблеми.
Важливо, щоб наказ виконував свою функцію і в той же час психологічно не травмував співробітника, не був образливим чи образливим. Досвідчений керівник зацікавлений, в першу чергу, в м'яких методах управління, що зважають на самолюбство підлеглого. Створення неагресивної, необразливими атмосфери формує сприятливий психологічний клімат взаємної довіри і співпраці.
Керівник має права і повинен критикувати своїх співробітників. Але інше питання, як він це робить? Я б хотіла представити кілька порад керівникам щодо критики, частині з яких Кузьміна не дотримувалася, що призвело до напруженням пристрастей і погіршення ставлення до неї.

Правила ефективної критики
Встановлення контакту
Не вибухайте потоком критичних зауважень, як тільки підлеглий переступить поріг вашого кабінету, - радить американський психолог Сью Бішоп. Спочатку необхідно провести невелику вступну бесіду.
Позитив + негатив
Більшість людей охоче відгукуються на похвалу, визнання і заохочення. І навпаки, будь-який негатив у свою адресу найчастіше викликає роздратування й сприймається погано. Якщо ви зможете випередити негативну розмову будь-яким позитивним зауваженням про адресата вашої критики або про ваші відносини з ним, ваша негативна інформація з більшою ймовірністю буде сприйнята адекватно.
Відзначайте деталі
Деталізована критика залишає більше можливостей для розуміння. Говоріть по суті. Уникайте узагальнень і неконкретних зауважень, таких як: «Ви погано працюєте». Краще прямо сказати співробітникові, що саме він зробив не так. Уникайте критикувати те, що людина не в силах змінити в силу своїх очевидних мотивів, життєвих обставин або вроджених вад. Така критика безглузда й викличе лише озлобленість з її боку. Ви повинні стосуватися тільки тієї частини поведінки, яку людина здатна змінити.

Стереотипи
Уникайте стереотипно-оціночних тверджень, що експлуатують вікові, статеві, расові й інші. забобони. Наприклад, таких як «Ну чого ще можна було очікувати від жінки ...» або «Ви ведете себе, як розпещений дитина ...».
Уникайте докорів
Грамотна, критика полягає не в докорах і звинуваченнях, а в наданні людям нової інформації про них самих - щоб вони могли взяти її до відома й надалі діяти відповідно до неї. У негативній оцінці попередньої діяльності людина повинна бачити не погрозу своєму самолюбству, а потенціал для подальшого вдосконалення. Тому досвідчений керівник зацікавлений, в першу чергу, в конструктивних критичних зауваженнях, що зважають на самолюбство й амбіції підлеглого.
Співчувайте
Іноді корисно дати іншій людині зрозуміти, що ви можете розділяти її почуття. «Я розумію, що мої слова можуть розчарувати вас, але тепер я не можу рекомендувати вас на підвищення, тому що ви ...»
Використовуйте «Ми»-вислови
Використайте почуття спільності: «Ми разом проти даної проблеми ...» Однак відповідальність за зворотній зв'язок приймайте на себе: «Я вирішив поговорити з вами відверто ...». Уникайте висловлювань типу «Ви завжди ...»,« У вас постійно ...», «Вам властиво ...». Також не варто вживати особистісні «Я»-конструкції: «Я хочу, щоб ви ...»,« Мені не подобається що ви ...», «Мені потрібно від вас ...». Співвідносите сказане не з вашими особистими бажаннями, а з інтересами справи: «Наша фірма не може собі дозволити ... інакше ми розоримося ...», «Специфіка нашої роботи така, що вимагає ...»
Зосередьтеся на поведінці
Метою критики повинна стати поведінка людини, а не він сам. Наприклад: «Чому ви не підготували звіт вчасно?», А не «Ви дуже безладний ...». Будь-яка людина здатна визнати, що був неправий у конкретному випадку й зробити правильні висновки на майбутнє, однак агресивні нападки на її особистість моментально викличуть роздратування й психологічний опір. Замість обговорення ділових питань і конструктивної розмови вийде емоційне нагнітання ситуації і марний конфлікт.
Розуміння
Слідкуйте за тим, чи правильно вас розуміє співрозмовник. Використовуйте для цього перехресні питання (тобто питання на розуміння сказаного Вами). Не шкодуйте часу, щоб перепитати свого співрозмовника: чи правильно він зрозумів причини й необхідність даної розмови? Задаючи перехресні питання, ви зможете краще зрозуміти людину і краще сформулювати ваші власні аргументи. Також ви зможете перевірити, чи знаходять ваші слова відгук у вашого візаві або треба шукати інший «ключик» до його душі.

Залишайте людині можливість маневру
Ви не повинні нав'язувати силою іншій людині свої думки, установки або переконання. Він має право на заперечення, прийняття або відкидання ваших критичних зауважень, право висловити аргументи на свій захист і право самій оцінювати свою поведінку. Дайте йому час для обдуманого і конструктивної відповіді на ваші зауваження. Надайте співробітникові ініціативу в рішенні проблеми. У крайньому випадку створіть хоча б видимість того, що до його думки прислухаються. Це знизить його негативні емоції й підлестить його самолюбству. «А тепер подумайте і скажіть, як ви будете виправляти ситуацію ...»,« Як ви думаєте, яким чином ви можете збільшити свій теперішній рівень продажів? »
Зберігайте спокій
Не дозволяйте підлеглому побачити, що вас турбує необхідність висловлювати на його адресу сторонні речі. Це загрожує втратою авторитету керівника. При необхідності використайте спеціальні техніки розслаблення, не допускайте зрадницьких коливань голосу, пам'ятайте про контакт очей і мову жестів, не дозволяйте собі злитися і піддаватися нападам сором'язливості.
Зміни
Віддавайте собі звіт в тому, що після вашої критики нічого може й не змінитися. Врешті-решт, рішення слідувати ваших порад або не слідувати їм, приймаєте не ви. Також пам'ятайте про те, що конструктивні зміни можуть відбутися далеко не відразу. Як би професійно ви не викладали критичні зауваження, завжди залишається ймовірність того, що ваш співрозмовник відчує після ваших слів тільки злість або роздратування, і в результаті зміняться ваші відносини з ним, а не його поведінка. Тому необхідно ретельно зважувати всі «за» і «проти», пов'язані з необхідністю критичних зауважень.
Немає сумнівів, що кричущим порушенням всіх гуманістичних принципів було поведінку директора філії. Керівник повинен бути не тільки хорошим управлінцем, але володіти основами психології і знати основи трудового законодавства. Якщо керівник не поєднує в собі ці якості, спірні питання краще вирішувати за допомогою кадрової служби, і тоді можна буде уникнути багатьох конфліктів. Потрібно завжди пам'ятати, що робота з людьми вимагає великого такту і відповідальності. Він повинен стримувати свій темперамент, демонструвати витримку і гідність. Залученому в конфлікт керівнику треба неодмінно впоратися з управлінським психозом, вжити всі сили не на те, щоб будь-яку ціну взяти гору в протистоянні, а на те, щоб відшукати найкоротший і найменш болісний шлях до відновлення взаємної поваги і довіри.
Ще однією помилкою директора стало повне відсутність довіри працівникам, що викликало нещадну критику і контроль.
Підлеглі потребують довіру з боку керівництва для більш повної адаптації до організаційних вимогам і розкриття свого потенціалу. Взаємна довіра керівників і персоналу є основою взаєморозуміння і злагоди, детермінує мотивацію до досягнень і є невід'ємною умовою делегування та командної роботи.
У контексті сучасного менеджменту актуальна не стільки дилема «довіра-недовіра», скільки розрахунок оптимального ступеня довіри, що сприяє зниженню ризиків для ефективної діяльності в конкретних умовах.
Довіра розглядають як результат індивідуального досвіду в розвитку відносин з оточуючими людьми або як необхідність ризику заради досягнення своїх цілей. Спільним у цих підходах є рішення про довіру або недовіру іншим людям у ситуації невизначеності, а також зв'язок цього рішення з ризиками. Багато дослідників зосереджують увагу на соціальні наслідки рішення про довіру / недовіру іншим людям, які виражаються в результативності цього рішення, адекватної реакції у відповідь, зміну характеру взаємовідносин між менеджерами і підлеглими і соціально-психологічної атмосфери в організації. Дослідники виявили зв'язок між ступенем ризику надання довіри / недовіри, результативністю і наслідками [4]. Високий ступінь ризику при позитивному результаті призводить до встановлення високого рівня довіри, при негативному низького. Середні ризики в разі успіху призводять до середнього рівня довіри, а в разі неуспіху до низького. Низький рівень ризику незалежно від результатів визначає низький рівень довіри. Таким чином, незважаючи на початковий рівень ризику, негативний результат взаємодії закономірно веде до падіння довіри. Тільки висока ступінь ризику і позитивний результат призводять до високого ступеня довіри.
Також було встановлено, що довіра / недовіра має круговий характер, що поведінка, що виражає довіру / недовіру, веде до мимовільного посиленню і повторення даних моделей поведінки, до відповідного їм зміни середовища. Сучасні дослідження виявили домінування ірраціональних компонентів прийняття рішення над раціональними. У питаннях довіри / недовіри ірраціональні чинники набувають ще більшого значення, тому багато фахівців переконані, що цей феномен тісно пов'язаний з вірою. У залежності від ступеня ірраціональності рішення про довіру, виділяють позитивне довіру, засноване на впевненості в собі та інших, і негативне довіру, яке може бути результатом конформізму, імпульсивності, наївності, азарту чи розпачу.

Ситуація невизначеності детермінована відсутністю можливості контролю і небезпекою невірного прогнозування поведінки інших людей. Якщо менеджер має широкі можливості контролювати ситуацію і поведінку підлеглих, не ризикує що-небудь втратити, приймаючи те чи інше рішення, то питання про довіру не варто. У менеджменті довіру тісно пов'язане з поняттями «вигода», «ризики» і «залежність». Воно є наслідком оцінки менеджером своєї залежності від персоналу, можливого ризику і потенційної вигоди від рішення про довіру.
Управлінське довіру виражається в наступних елементах поведінки керівника:
1. інформування, тобто надання персоналу інформації з ключових питань організаційної життєдіяльності;
2. відкритість свідомості для думок, оцінок і пропозицій підлеглих, що забезпечує наявність і ефективність дії каналів зворотного зв'язку, участь персоналу в розробці і прийнятті управлінських рішень, інформованість про діяльність підлеглих;
3. надання персоналу можливості контролю над своєю поведінкою і процесом прийняття управлінських рішень. Дані елементи цілком піддаються вимірюванню і можуть бути основою для прийняття раціонального рішення.
Довіра і недовіра є результатом впливу зовнішніх і внутрішніх факторів. Зовнішні фактори довіри в більшій мірі детерміновані об'єктивними умовами:
l особливостями системи управління організацією (організаційної культурою і структурою, діючою системою планування, інформації та комунікації, прийняття рішень та стимулювання);
l особливостями виконуваних завдань, поділу праці та визначення повноважень, технологіями;
l особливостями людських ресурсів (професійною компетентністю, мотивацією, лояльністю працівників організації, соціально-психологічною атмосферою). Ступінь довіри також залежить від особистісних особливостей менеджерів і підлеглих. Так, індивідуальний кредит довіри залежить від таких особистісних характеристик, як репутація та імідж, відкритість і послідовність поведінки, впевненість в собі, прояв мотивації до співпраці.
Внутрішні чинники детермінують психологічну готовність, прихильність людини надавати довіру іншим людям. Важливими чинниками готовності до довіри є інтелектуальні здібності і особливості мислення (ступінь його стереотипності або незалежності), життєвий досвід, особисті цілі й інтереси, впевненість в собі. Індивідуальна готовність до надання довіри включає емоційні та раціональні компоненти. Емоційна готовність до довіри є наслідком почуття симпатії, дружби, прихильності до певного індивіду. Навпаки, негативні емоційні переживання (антипатія, гнів, розчарування, ворожість та ін) ведуть до недовіри. Раціональний компонент пов'язаний з можливістю контролювати ситуацію і особливостями мотивації інших людей готовність до довіри прямо пропорційна можливості такого контролю та впевненості в тому, що іншим людям не вигідно вести себе всупереч очікуванням.
Олександра Дмитрівна до певного моменту не мала підстав сумніватися в успішній роботі відділу. Але один прорахунок співробітників і факт його приховування повністю підірвав всі довіру до колективу, яке пізніше співробітники не тільки не змогли відновити, оскільки втручаючись у роботу, директор не тільки помічала більш дрібні, несуттєві (або ті які їй не потрібно знати) промахи, але й була ініціатором нових. Більш того, в ситуації конфлікту відділ став працювати ще гірше, і довіра зникло остаточно. Вийшло замкнуте коло.
З боку директора необхідно було дати співробітникам шанс «реабілітуватися», показати всі свої позитивні риси. Врешті-решт проблема успішна вирішувалася, але звичайно, потрібно було показати начальнику відділу максимальне дружелюбність і зацікавленість справами відділу, а не бажання тримати всіх під каблуком. Налаштувати співробітників, щоб вони не боялися гніву, не боялися показувати свої помилки і не були змушені їх приховувати.

Проектні пропозиції щодо начальника відділу і співробітників.

У всіх суперечках і конфліктах бувають винні обидві сторони, одні в тому, що розв'язали конфлікт, інші в тому, що не змогли запобігти або припинити. Поведінка співробітників було не в приклад конструктивної дій директора, але теж мало свої мінуси. Давайте їх розберемо.
Система відносин між керівниками і підлеглими пронизує все. Якщо Ви працюєте, то над вами неодмінно буде начальник. А значить, потрібно вчитися будувати з ним стосунки, намагаючись звести ймовірність виникнення зіткнень до мінімуму.
Завжди потрібно пам'ятати, що керівництво компаній рідко відрізняється ідеальним характером: сама по собі сфера управління людьми передбачає прийняття непопулярних рішень і можливість конфліктів. До того ж позначаються і особистісні характеристики людини, яка займає крісло начальника. У нашому випадку вони бажали кращого. Навряд чи варто розраховувати на те, що, помінявши роботу, ви зміните "зле" керівництво на "добре". Тому рішення Михайла Валерійовича піти не тільки розпекло ще сильніше обстановку в колективі, розбудовуючи його підлеглих і вселяючи страх перед майбутнім і дратуючи директора, але і йому навряд чи принесло вигоду. Тому, якщо посада, за великим рахунком, вас влаштовує, краще пристосуватися до деяких особливостей поведінки шефа.
Cамое головне у відносинах з начальством - навчитися правильній подачі інформації. Постарайтеся відстежувати те, як ваш керівник реагує на ті чи інші повідомлення, і зробити так, щоб їх надавали так, як йому подобається.
Необхідно з'ясувати особливості особистості вашого шефа. Розуміння сильних і слабких сторін боса, його системи цінностей, особливостей робочого досвіду і пріоритетів допоможуть у роботі з ним.
Варто поспостерігати і за колегами, яким вдалося налагодити стосунки з керівництвом: їхній досвід може допомогти уникнути конфліктів на дрібниці.
Постарайтеся подивитися на вашу роботу очима керівника, зрозуміти, що він вважає головним, а що другорядним. Цілком ймовірно, що деяка переоцінка цінностей дозволить заслужити його повагу і довести вашу зацікавленість у досягненні результатів. Зрештою, ви зайняті однією справою і треба переконати його у вашій цінності для спільної справи.
Необхідно усвідомити, що відповідальність за встановлення добрих відносин з начальством лежить, головним чином, на працівниках. Не думайте, що керівник перше спробує їх налагодити. Прагніть взяти ініціативу у свої руки, робіть кроки назустріч.
Співробітники нашого відділу завжди були готові до співпраці, але коли побачили, що керівник приймає тільки стиль конфронтації, вирішили ухилитися від конфлікту.
Розглянемо детальніше стилі та ефективність їх застосування.
Співпраця, як і конфронтація, націлене на максимальну реалізацію учасниками конфлікту власних інтересів. Але, на відміну від конфронтаційного стилю, співробітництво передбачає не індивідуальний, а спільний пошук такого рішення, яке відповідає прагненням усіх конфліктуючих сторін. Це можливо за умови своєчасної і точної діагностики проблеми, що породила конфліктну ситуацію, з'ясування як зовнішніх проявів, так і прихованих причин конфлікту, готовності сторін діяти спільно заради досягнення спільної мети.
Стиль співробітництва охоче використовується тими, хто, сприймає конфлікт як нормальне явище соціального життя, як потреба вирішити ту чи іншу проблему без нанесення збитку будь-якій стороні. У конфліктних ситуаціях можливість співпраці з'являється в тих випадках, коли:
34. проблема, яка викликала розбіжності, видається важливою для конфліктуючих сторін, кожна з яких не має наміру ухилятися від її спільного рішення;
35. конфліктуючі сторони мають приблизно рівний ранг і зовсім не звертають уваги на різницю у своєму становищі;
36. кожна сторона бажає добровільно і на рівноправній основі обговорити спірні питання, з тим, щоб в кінцевому підсумку дійти повної згоди щодо взаємовигідного рішення значимої для всіх проблеми;
37. сторони, залучені в конфлікт, поводяться, як партнери, довіряють один одному, рахуються з потребами, побоюваннями і перевагами опонентів.
Співпраця є дружнім, мудрим підходом до вирішення завдання визначення та задоволення інтересів обох сторін. Проте це потребує певних зусиль. Обидві сторони повинні виділити на це якийсь час, і вони повинні вміти пояснити свої бажання, виразити свої потреби, вислухати один одного і потім виробити альтернативні варіанти вирішення проблеми. Відсутність одного із цих елементів робить такий підхід неефективним. Співпраця серед інших стилів є найважчим, проте він дозволяє виробити найбільш задовольняє обидві сторони рішення у складних і важливих конфліктних ситуаціях.
Вигоди співробітництва безсумнівна: кожна сторона отримує максимум користі при мінімальних втратах. Але такий шлях просування до позитивного результату конфлікту по-своєму тернистий. Він вимагає часу і терпіння, мудрості і дружнього ставлення, уміння висловити та аргументувати свою позицію, уважного вислуховування опонентів, пояснюють свої інтереси, вироблення альтернатив і узгодженого вибору з них в ході переговорів взаємоприйнятного рішення. Нагородою за спільні зусилля служать конструктивний, всіх влаштовує результат, спільно знайдений оптимальний вихід з конфлікту, а також зміцнення партнерської взаємодії.
Ухилення реалізується тоді, коли ви не відстоюєте свої права, не співпрацюєте ні з ким для вироблення рішення проблеми чи просто ухиляєтеся від вирішення конфлікту. Може використовуватися, коли зачеплена проблема не настільки важлива для вас, коли ви не хочете витрачати сили на її рішення або коли ви відчуваєте, що перебуваєте в безнадійному становищі. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли ви відчуваєте себе неправим і передчуваєте правоту іншої людини або коли ця людина володіє більшою владою. Все це - серйозні підстави для того, щоб не відстоювати власну позицію. Ви можете спробувати змінити тему, вийти з кімнати або зробити що-небудь таке, що усуне або відстрочить конфлікт. Ви можете подумати: "Я не збираюся займатися цим зараз". Коротше кажучи, ви не робите спроб задовольнити власні інтереси або інтереси іншої людини. Замість цього ви йдете від проблеми, ігноруючи її, перекладаючи відповідальність за її вирішення на іншого, домагаючись відстрочки рішення або використовуючи інші прийоми.
Стиль ухилення може бути придатним в тих випадках, коли ви змушені спілкуватися зі складною людиною і коли немає серйозних підстав продовжувати контакти з ним, що можна було спостерігати в нашому випадку. Цей підхід може бути корисним також, якщо ви намагаєтеся прийняти рішення, але не знаєте, що робити, і приймати це рішення зараз же немає необхідності. Замість того, щоб створювати напруженість, намагаючись негайно вирішити проблему, ви можете дозволити собі розкіш відстрочки і можете свідомо ухилитися від вибору сьогодні. Може бути, вам буде потрібно створити враження, що ви повернетеся до цього питання при зручному випадку; іншими словами, цей підхід може виглядати як зволікання або відхід від відповідальності. Цей стиль підходить також для тих випадків, коли ви відчуваєте, що для вирішення конкретної проблеми ви не маєте достатньо інформації. Якщо ви повинні зайняти вичікувальну позицію і відповідь може дати сам час, то краще визнати це і сказати собі: "Зараз я не можу займатися цим. Я почекаю."
Нижче наведені найбільш типові ситуації, в яких рекомендується застосовувати стиль ухилення:
23. напруженість занадто велика і ви відчуваєте необхідність послаблення напруги;
24. результат не дуже важливий для вас і ви вважаєте, що рішення настільки тривіально, що не варто витрачати на нього сили;
25. проблема, що викликала зіткнення, не представляється суттєвою, предмет розбіжності, на думку суб'єкта - дріб'язковий, заснований на смакових відмінностях, не заслуговує витрати часу і сил;
26. ви знаєте, що не можете або навіть не хочете вирішити конфлікт на свою користь;
27. ви хочете виграти час, можливо, для того, щоб отримати додаткову інформацію або щоб заручитися чиєюсь підтримкою;
28. ситуація дуже складна, і ви відчуваєте, що вирішення конфлікту зажадає занадто багато від вас;
29. у вас мало влади для вирішення проблеми або для її вирішення бажаним для вас способом;
30. ви відчуваєте, що в інших більше шансів вирішити цю проблему;
31. намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, оскільки відкриття та обговорення конфлікту може тільки погіршити ситуацію.
32. потрібно відстрочити гостре зіткнення, щоб виграти час, більш грунтовно проаналізувати ситуацію, що склалася, зібратися з силами, заручитися підтримкою прибічників.
Незважаючи на те, що деякі можуть вважати стиль ухилення "втечею" від проблем і від відповідальності, а не ефективним підходом до вирішення конфліктів, в дійсності догляд або відстрочка можуть бути цілком слушною і конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Цілком імовірно, що, якщо ви намагатиметеся ігнорувати її, не висловлювати до неї своє ставлення, піти від рішення, змінити тему чи перенести увагу на що-небудь інше, то конфлікт вирішиться сам собою. Якщо ні, то ви зможете зайнятися ним пізніше, коли будете більше готові до цього.
Ухилення буває цілком виправданим в умовах міжособистісного конфлікту, який виникає з причин суб'єктивного, емоційного порядку. Тому в якійсь мірі прихильність цьому стилю співробітників відділу виправдана. Хоча можна говорити про те, що в чомусь це була тиха підпільна боротьба, а значить конфронтація.
Я вважаю, що найкращим виходом із ситуації стало б співпрацю для обох сторін.
Ми бачимо, що Кузьміна любить без приводу шпетити співробітників, і таке ставлення зачіпає за живе, бо є абсолютно необгрунтовано. Начальник, несправедливо обвинувачуючи співробітника, активно підкреслює його незахищеність, припускаючи, що той не зможе заперечити, тому що, по-начальницькому-холопской традиції, не має права заперечувати. «Працівник» - від слова «раб». Тому підтекст такої «Я тебе принижую, а ти мовчи». Деякі рвуться у начальники, щоб як раз мати можливість подібного приниження інших.
Якщо роботодавець несправедливо ставиться до підлеглого, то як підлеглому довести це, не зіпсувавши відносини?
Якщо роботодавець несправедливо ставиться, то хороших відносин уже немає. Якщо збирати образу і робити вигляд, що нічого не відбувається, начальник буде свірепеть ще більше - адже його не розуміють. Можна спробувати висловити йому все, що хочеться через «я-висловлювання»: мені неприємно усвідомлювати, що ви не помічаєте моїх зусиль, мені сумно, що ви оцінюєте мою роботу не так, як мені здається, вона того заслуговує; я хочу поговорити з вами про ситуації, що склалася, щоб розібратися в ній і т. п., кожен сам знайде потрібні слова. Тобто говорити тільки про свої почуття, які у вас є до цієї ситуації. Таким чином, вбиваються відразу 4 зайця (!): Ви вибалакали, зняли тягар з душі, і ви не критикували начальника, що викликало б у відповідь протистояння; ви показали, що переживаєте за роботу, і ви запропонували вихід - розібратися. Ми ж бачимо, що наш відділ не приділяв належної уваги розмови з начальником просто його побоюючись, що в корені неправильно. Вони обрали для себе роль жерт і намагалися лише чинити опір.
Найдієвіший засіб - спокійне висловлювання своїх почуттів, але без звинувачень і оцінок на адресу начальника: «Я вважаю ставлення до мене необгрунтованим і несправедливим. Мені неприємно таке ставлення. Але я думаю, що у вас є причини так ставитися до мене. Чому ви не говорите про них відкрито? Що конкретно вас не влаштовує ». Ініціатива захоплена - відповідає, віддувається вже начальник. І «добийте» його останнім аперкотом - запитаєте зацікавлено: «Як ви думаєте розв'язати сформовану ситуацію?»
І якщо, дійсно реальних причин для невдоволення вами немає, а є спотворена інформація, чутки, міфи і т. п., то якщо начальник не клинич, відносини відновляться. Не варто відразу обурюватися: «Яке право ви маєте так ставитися, як ви себе ведете?!» Треба міняти правило «Ти - начальник, я - дурень». Зараз дурень - той, хто не приносить фірмі гроші. Це може бути і начальник. Але варто подумати - може бути, я чомусь його провокую на таке ставлення?
Правила «з'ясування стосунків», вироблені досвідом різних людей.
-Від узагальнених звинувачень перейти до конкретних причин і прикладів.
-Треба дати начальнику виговоритися - ви думаєте, у нього проблем мало?
-Тримати рівне глибоке дихання. Від дихання залежать всі ритми організму. Збився голос - наслідок порушення ритму дихання - бажання швидко викинути з себе відповідь. Не поспішайте з відповіддю. Тільки здається, що очікують моментального відповіді - задуматися над ним - ознака розуму, а от швидко щось випалити у відповідь це ознака тільки швидкості реакцій ...
У якому випадку варто вдаватися до допомоги колективу? Чи може думка колективу вплинути на роботодавця?
Колектив, звичайно, сила, але є великі сумніви з приводу можливості об'єднання співробітників. Тим більше для допомоги одному співробітнику. У нас давно вже немає традицій колективної самозахисту. Швидше разом затопчуть, ніж піднімуть. Колективна підтримка можлива, коли зачеплені права кожного. Колектив стабільно ефективний, якщо він збирається не під одну задачу - допомогти окремій людині, а під вирішення комплексу проблем. Ситуація, в якій колектив може дійсно допомогти в подоланні упередженого ставлення керівника до колеги - застосування методики «360 градусів». Її ще називають «кругової оцінкою», тому що про людину висловлюється не тільки його безпосередній керівник, а й підлеглі, колеги, а в деяких випадках і клієнти. Крім того, співробітник повинен виставляти відмітки і собі за тими ж критеріями, що і товариші по службі. Основна перевага «кругової оцінки» в тому, що вона дозволяє отримати повну картину особистісних та професійних якостей, знань і умінь співробітника (правда, методика не оцінює конкретні результати його роботи, для цього використовують інші способи, наприклад «управління за цілями»). Інший плюс «полноградусной» оцінки - її висновки об'єктивніше, ніж при інших формах атестації. Самооцінка у людей часто завищена, а керівник, якщо він упереджений, іноді занижує результати. Коли в оцінці беруть участь кілька чоловік, ми отримуємо більш об'єктивну картину. Об'єктивність результатів підвищує не тільки велика вибірка. Співробітника оцінюють люди, які знають його давно і кожен день бачать, як він працює.
Зрештою, в інтересах співробітників - сформувати найкраще про себе думку.

Висновок

Метою даної курсової роботи була розробка рекомендацій, що забезпечують ефективне використання технологій раціональної поведінки в конфліктах, вивчення сутності конфліктів в організації, їх причин і наслідків, а так само способів і методів управління ними керівниками організації та підлеглими.
Були вирішені наступні завдання:
· Вивчення обов'язків і можливостей керівника організації (підрозділу) впливати на розгортання конфліктних зіткнень, нести відповідальність за наслідки конфлікту;
· Аналіз джерел і прояви конфліктних і стресових ситуацій в конкретній організації (підрозділі), обгрунтування необхідності участі керівника в управлінні конфліктами і стресами;
· Обгрунтування системи ранніх симптомів, що вказують керівнику на необхідність участі в управлінні конфліктами і стресами в конкретній організації (підрозділі);
· Опис методів, які може використовувати керівник для управління конфліктами і стресами в конкретній організації (підрозділі);
· Обгрунтування вимог до поведінки керівника, який виступає посередником у вирішенні конфліктів;
· Розробка організаційних процедур участі керівника в управлінні конфліктами і стресами.
Аналіз конфлікту у філії дозволив виявити його причини, наслідки, виявити оптимальний стиль поведінки в подібній ситуації.

Література

1. Кибанов А.Я., Ворожейкін І.Є., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфліктологія. 2-е вид. М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Управління персоналом, під редакцією Кибанова А.Я., М, Інфра-М, 2003
3. Журнал "Деньги" № 36 07.06.2007
4. www.vedomosti.ru
5. www.trainings.ru
6. www.psyfactor.org

Роль керівника організації в управлінні конфліктами і стресами Керівник як суб`єкт конфлікту